ПРОИЗВОДСТВО

ПРОДУКЦИЯ / УСЛУГИ

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

КАРЬЕРА

ПОСТАВЩИКАМ

РАЗВИТИЕ

О КОМПАНИИ

КОНТАКТЫ

33 Решение как продукт управленческого труда

Процесс управления производством заключается в поддержании устойчи­вого режима функционирования системы путем принятия и реализации реше­ний. Под решением понимается выбор способа действия для достижения целей управления.

Управление по существу является непрерывным процессом принятия тех или иных решений, к этому сводится вся деятельность субъекта управления (управленческого органа, должностного лица, руководителя любого уровня).

В решении как творческом акте субъекта управления различают содержа­тельную сторону (какой проблеме посвящена и в каком направлении она должна быть решена) и организационно-технологическую.

Технологически процесс управления независимо от конкретных целей, стоящих перед органом управления, представляет собой ряд последовательных операций - этапов, кульминационным пунктом которых является принятие решения.

Необходимость в решении возникает при наличии проблемы, которая по­является как следствие различия между существующим и необходимым (или желательным) состоянием системы.

Решение базируется на знании и учете объективных закономерностей и в то же время, являясь продуктом человеческой деятельности, несет в себе субъ­ективное начало. Поэтому решение сочетает технический подход и элементы творчества, искусства.

 

Управленческое решение должно отвечать ряду требований. Оно должно быть:

- своевременным, т.е. соответствовать этапу развития проблемы, не запаздывая и не опережая события;

- полномочным, т.е. приниматься руководителем в пределах eгo прав;

- конструктивным, учитывающим ситуацию и интересы системы в целом;

- ясным по форме, лаконичным и непротиворечивым.

 

По степени охвата объекта различают решения общие, частные и локальные. По временному признаку бывают решения стратегические, рассчитанные на длительную перспективу, и тактические (оперативные), связанные с теку­щей деятельностью.

 

По функциональному признаку решения делят в соответствии с видами управленческой деятельности (учет, планирование, оперативное управление и т. д.).

 

По степени полноты информации различают решения, принимаемые в ус­ловиях определенности, в ситуации риска и в условиях неопределенности.

Принятие решения в условиях риска означает, что возможны несколько вариантов результата, в том числе и нежелательные, причем каждый из исхо­дов имеет определенную вероятность появления. Выбор в условиях неопреде­ленности означает возможность различных исходов.

 

Решение проблем, как и управление  - это многоэтапный процесс.

 

Выделяют следующие этапы рационального разрешения проблем:

1.  Диагноз проблемы.

2.  Формулировка ограничений и критериев для принятия решения.

3.  Выявление альтернатив.

4.  Оценка альтернатив.

5.  Окончательный выбор.

 

Однако следует помнить, что процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального реше­ния проблемы благодаря сделанному выбору.

 

Первый шаг на пути рeшeния проблемы - определение, или диагноз, полный и правильный. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен реально оценить имеющиеся возможности и ограничения. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, по­скольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений.

 

Второй шаг - определение ограничений и критериев. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средс1В; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; невозможность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чрезмерно дорогой; острая конкуренция; законы и этические соображения.

 

В дополнение к идентификации ограничений руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные вари­анты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

 

Следующий шаг - формулирование набора альтернативных решений про­блемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы решить проблему, и тем самым дать возможность организации достичь сво­их целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знания­ми или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную аль­тернативу. Как правило, он ограничивает число вариантов выбора для серьез­ного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляют­ся наиболее приемлемыми.

 

Еще один шаг - оценка возможных альтернатив. После составления пе­речня приемлемых вариантов решений переходят к оценке каждой альтерна­тивы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостат­ки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтер­натива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами.

 

На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно срав­нивать вещи, если они неоднотипны. Все решения следует выражать в определен­ных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель.

 

Последний шаг - выбор. Если проблема была правильно определена, а аль­тернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает вариант с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложная и приходится принимать во внимание множество факторов или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не даст наилучшего выбора. В этом случае главная роль принадлежит хороше­му суждению и опыту.

 

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором варианта. Решение должно быть реализовано. Часто руководитель вынужден убеждать в правильно­сти своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо организации и каждому в отдельности. Способ завоевать при­знание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя -выбирать, кто должен принимать участие в решении.

 

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установле­ние обратной связи. Обратная связь - это система отслеживания и контроля, необходимая для обеспечения согласования фактических результатов с теми, которые ожидались в период принятия решения. На этой фазе измеряют и оцени­вают последствия решения или сопоставляют фактические результаты с теми, ко­торые руководитель надеялся получить. Обратная связь, т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения, позволяет, при необходи­мости, скорректировать его, пока проекту еще не нанесен значительный ущерб.

Описанный алгоритм рационального решения проблем может служить в качестве рекомендаций при принятии решений в сложных ситуация.

Совокупность этапов принятия решений образует понятие цикла управле­ния. Такой цикл повторяется как бы по восходящей спирали, продвигая управ­ляемую систему в направлении поставленной цели.

 

Этапы принятия управленческого решения следующие:

 

I. Определение цели (задания), уяснение и формулировка задачи. Цель мо­жет быть продиктована вышестоящим органом управления, выявиться в ре­зультате развития событий в связи с выполнением определенного этапа по ра­нее принятому плану или как реакция на отклонение от нормального хода про­изводства. При уяснении цели учитывают необходимые ресурсы, сроки выпол­нения, связь возможного решения со смежными вопросами.

Сложность правильного определения цели состоит в том, что управленче­ская деятельность, как правило, ориентирована на достижение определенных показателей, целей, критериев (ввод объекта в действие, снижение затрат ре­сурсов и себестоимости и др.). Множество целей вызывает необходимость их ранжирования, построения иерархии целей для выявления наиболее важной из них. В различных ситуациях, исходя из основной задачи на данный период, эта цель может быть различна. В правильной постановке проблемы, выборе цели и постановке задачи - залог ее успешного решения.

 

II. Привлечение (сбор) информации. Наличие своевременной и достоверной информации в необходимом и достаточном объеме - основа выработки правильного решения. Информацию для принятия решения готовят по-разному в зави­симости от решаемого вопроса. Большая ее часть - справочно-нормативные дан­ные, плановая и отчетная документация, проекты и сметы используют для реше­ния текущих задач. Наиболее сложной и подчас противоречивой является вход­ная информация, отражающая динамизм производственно-хозяйственной дея­тельности, подверженной непрерывным внешним воздействиям (погодно­-климатические условия; срыв поставок; нарушения графика работ и т.п.).

Для основной массы управленческих решений, кроме текущих, необходи­ма специально собранная информация. Её надо получать целенаправленно самы­ми различными способами: запросами с мест, беседами со специалистами и рабо­чими, личными наблюдениями и т.п. Возможен как избыток, так и недостаток ин­формации. При избытке трудно отыскать данные, которые необходимы для реше­ния проблемы. Недостаток информации приводит к тому, что к моменту принятия решения не хватает самой нужной. Поэтому сбор и анализ информации с самого начала должен быть управляемым процессом. От его целенаправленности в ре­шающей степени зависит нормирование вариантов решения. Руководитель дол­жен своевременно организовать сбор обработку информации.

 

III. Подготовка решения. Поступившую информацию отбирают для при­дания ей вида, удобного ,для обработки. В ходе обработки оценивают досто­верность данных и ведут отсев ненужных и недостоверных сведений. Полный анализ всей совокупности полученной информации позволяет приступить к формулировке и отбору возможных вариантов решений.

При анализе полученной информации используют логический аппарат сравнения, аналогии, абстрагирования, анализа, синтеза, индукции и дедукции, различные методы доказательств.

Если информацию формализуют, то для ее обработки и анализа использу­ют количественные методы: группировку; составление статистических таблиц; исчисление долей процентов; корреляционный анализ и другие математиче­ские методы.

Обычно решение, опираясь на опыт и интуицию руководителя, разрабаты­вают в одном варианте, игнорируя другие возможности. В то же время наличие нескольких вариантов позволяет улучшить решение, обеспечить оптималь­ность результатов. В этом случае разработка проходит в две стадии: отбор и формулировка возможных вариантов, выбор лучшего из них. Руководитель отбирает возможные варианты, руководствуясь определенными критериями. сформулированными еще на этапе определения цели. В строительном произ­водстве невозможно установить единый для всех случаев критерий оптималь­ности. В каждом конкретном случае он может быть разным. Такими критерия­ми обычно выступают себестоимость, продолжительность и сроки, трудовые ресурсы.

Определив критерии, анализируют информацию о внутренних и внешних факторах, влияющих на ход выполнения решения. Особенно внимательно оценивают возможности исполнителей.

После проработки и оценки альтернатив приступают к наиболее ответст­венному моменту - выбору лучшего из вариантов, т.е. к принятию решения.

 

IV. Принятие решений состоит в выборе лучшего из имеющихся вариан­тов, хотя его предпочтительность не всегда очевидна. Может оказаться, что приемлемы два варианта или более. В этом случае руководитель, сравнивая их по дополнительному критерию, делает окончательный выбор.

Самые лучшие решения не могут дать результата, если не организовать их выполнение. После объявления принятого решения приступают к не менее сложному этапу - организации его выполнения.

 

V. Выполнение решений начинают с его оформления в виде приказа, рас­поряжения, плана, графика или устного указания. Форма доведения решения до исполнителей должна соответствовать значимости решения, его месту в системе управления. Форма приказов и распоряжений соответствует уровню руководителя организации. Прорабы и мастера, являясь непосредственными руководителями исполнителей, в оперативной работе, как правило, отдают устные распоряжения. В то же время должностные лица высокого ранга широ­ко используют в руководстве устные указания, а линейные работники в необ­ходимых случаях проводят свои указания через приказ (проявляя инициативу, обосновывая и подготавливая его), выданный рабочим наряд и другими пись­менными способами.

Общим требованием ко всем решениям независимо от способа доведения до исполнителей является обязательность исполнения, для чего ЛПР и другие, которым поручено проводить решения в жизнь, должны организовать доведе­ние решения до исполнителей, создать благоприятные условия для его реали­зации, а в процессе его осуществления использовать все имеющиеся в их рас­поряжении методы управленческого воздействия.

Для решения частных и текущих вопросов нет необходимости оформлять специальные планы-мероприятия, в этом случае дают лишь необходимые разъ­яснения и уточнения. Для выполнения достаточно большого и сложного реше­ния составляют организационный план. При его разработке вначале задачу расчленяют на части - этапы, отдельные подзадачи по временному признаку, исполнителям и т.д. Затем для выполнения подбирают исполнителей соответ­ствующей квалификации, распределяют обязанности между ними, организуют снабжение ресурсами и обеспечивают необходимые условия. Решение должно быть доведено до исполнителей, под которыми имеются в виду не только руко­водители, но и все работники, участвующие в его реализации. При большой значимости решения с его содержанием необходимо ознакомить весь коллек­тив. В процессе разъяснения задачи организатор должен воздействовать на сознание и чувства, используя сочетание моральных и материальных стимулов.

 

VI. Контроль за выполнением решения и регулирование. Цель контроля -своевременное предупреждение возможных отклонений от заданной програм­мы, выявление допущенных отклонений и своевременное принятие мер по их ликвидации. Эффективный контроль невозможен без четко налаженного учета реализации решения. Практическая трудность состоит в том, что приходится одновременно наблюдать за ходом выполнения многих решений, находящихся на различных этапах реализации и тесно переплетающихся между собой. Кон­троль осуществляется постоянно действующей системой (подразделение опе­ративно-диспетчерского управления, кураторами), по сообщениям исполните­лей, личной проверкой со стороны ЛПР или специально выделенным работни­ком аппарата управления.

Хорошо налаженный контроль служит надежной обратной связью, обес­печивающей нормальный процесс регулирования системы, своевременное уст­ранение возникающих помех. В процессе реализации само решение может корректироваться. И здесь особенно важно располагать точными данными контроля и учета о состоянии выполнения решения. Информация о выполне­нии предыдущего решения служит основой для разработки последующих.

 

Изложенный выше технологический процесс управления дан схематично, в упрощенном виде. Но и такое минимальное представление о технологии ре­шения позволяет более правильно определить этапы, сознательнее подходить к своим действиям, соблюдать логическую последовательность в работе, не пе­рескакивая через определенные этапы. Большое значение имеет понимание того, •по принятие решения есть самостоятельный акт, имеющий свои собст­венные закономерности. В противном случае невозможно объяснить, почему при одинаковой ситуации часто принимаются различные решения.

 

Знание «анатомии» принятия решения помогает руководителю более ак­тивно совершенствовать свои управленческие навыки.