ПРОИЗВОДСТВО

ПРОДУКЦИЯ / УСЛУГИ

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

КАРЬЕРА

ПОСТАВЩИКАМ

РАЗВИТИЕ

О КОМПАНИИ

КОНТАКТЫ

34 Роль руководителя в принятии и реализации решения

Принятие и реализация решения определяются не только объективными факторами, но во многом зависят от факторов субъективных: стиля работы ру­ководителя, его волевых качеств и эмоционального состояния.

В процессе выработки и принятия решения объективный и субъективный факторы выступают в диалектическом единстве. Объективный фактор - это условия производства, субъективный - опыт, знания, интуиция, эрудиция, ин­дивидуальные особенности мышления, воля руководителя. Влияние этих фак­торов может быть как положительным, так и отрицательным. Знание механиз­ма психологического воздействия, влияния личностных качеств помогает лучше организовать решение проблемы.

 

Стиль руководства - это преобладающий для определенного руководителя способ решения проблем. Существует много классификаций стилей управленческой деятельности. Наиболее распространено традиционное деление на три основных стиля: авторитарный демократический и либеральный.

 

Авторитарный стиль характеризуется принятием решения без консульта­ций с коллегами и подчиненными, подчас вопреки их мнению. Руководитель такого стиля предпочитает администрирование, ограничивает контакты с под­чиненными, настаивает на безоговорочном принятии и исполнении всех его решений. Ему свойственна претензия на свою исключительность, на врожден­ную предназначенность для руководящей работы.

 

Либеральный стиль характерен для руководителей, избегающих при ре­шении вопросов применять власть и брать на себя ответственность, предпочи­тающих передать сложное и трудное решение вышестоящей инстанции или же стремясь любой ценой уйти от острых ситуаций, охотно оставляя их подчинен­ным. В то же время такой руководитель много внимания уделяет нуждам под­чиненных, иногда отдавая предпочтение частным интересам в ущерб общест­венным.

 

Демократический стиль - в противоположность авторитарному - отличает руководителя, склонного советоваться с подчиненными, предоставляя им воз­можность в максимальной мере проявлять инициативу в постановке и решении задач. Руководитель-демократ ориентируется на добровольное сотрудничество, а не на формальное подчинение авторитету власти. Он много внимания уделяет удовлетворению материальных и моральных интересов коллектива, его от­дельных членов.

 

Сравнение стилей свидетельствует в пользу демократического метода ру­ководства, развитие которого характерно для современного менеджмента.

Приведенная классификация не является исчерпывающей и в значи­тельной степени схематична. В реальной жизни руководитель редко является носителем одного стиля. Как правило, в нем сложно сочетаются различные стили с преобладанием характерных черт одной направленности. Знание сти­лей позволяет руководителю анализировать свои действия, корректировать их, улучшать индивидуальный стиль поведения. С этой точки зрения рассмотрим сравнительные достоинства единоличного и коллективного (коллегиального, группового) методов решения.

Волевые действия по этапам принятия решения можно представить в виде ряда психологических элементов. При постановке цели волевой момент проявля­ется в стремлении к ее достижению, а затем - в выборе путей и средств действия.

При принятии решения происходит борьба мотивов. Волевой руководитель быстрее преодолевает это препятствие. Борьба мотивов присутствует и на этапе исполнения, обстановка может меняться и требовать корректировок, уточняющих первоначальный план. На заключительном этапе волевое начало обеспечивает ак­тивные и целеустремленные действия для достижения цели.

 

Характер взаимоотношений между начальником и подчиненным имеет очень большое значение. От них зависит эффективность выполнения постав­ленной задачи, так как они могут или способствовать активности и инициативе работников, или, наоборот, подавлять психику исполнителей.

 

Коллективное решение. К достоинствам группового решения относится то, что группа менее склонна принимать явно плохое решение по сравнению с единоличным мнением. Особенно ценно это свойство, когда ошибка может привести к большим затратам. Поэтому ответственные вопросы как в бизнесе, так и на государственном уровне принимаются коллегиально (собрание акцио­неров, совет директоров, комитет, комиссия и т.п.). Сторонники коллегиально­го принятия решения обращают внимания на то, что групповое решение пси­хологически воспринимается легче, чем исходящее от одного лица.

Другая причина предпочтения рассматриваемого метода состоит в распре­делении груза ответственности, особенно когда решение связано с риском, не­популярно или просто неприятно. Индивидуум, проводящий в жизнь такого рода решение, несет всю полноту ответственности, в то время как все нежела­тельные последствия группового решения распространяются на всех (ведь из­вестно, что когда ответственны все - не несет ответственности никто), однако это соображение нельзя оценить как достоинство. Для некоторых удовлетворе­ние своих личных интересов и амбиций важнее действительных целей группы. Например, одни используют собрание как приятную возможность дружеского общения, другие любят поспорить и показать свое превосходство. И хотя кон­цепция «одна голова хорошо, а две лучше)) не всегда оправдывается, она отра­жает групповые возможности различных точек зрения, талантов и опыта, на­правленных на решение проблем и подчас ведет к лучшему результату.

 

Предупреждение недостатков коллективных решений сводится к сле­дующим рекомендациям:

- Лидер должен поощрять свободное выражение взглядов меньшинством, защищать его от нападок и создавать ему возможность до конца изложить свою точку зрения.

- Различие точек зрения. Следует попытаться так подобрать состав группы, чтобы были представлены различные взгляды. Диверсификация позволит выявить не самоочевидные риски, недостатки и преимущества, которые могли бы быть упущены в однородной группе. Люди не должны бояться наказания за высказыва­ния. Скептицизм и несогласие не должны вызывать негативные эмоции.

- Генерирование идей против оценки идей. Самое большое препятствие к выработке правильного решения - немедленная оценка каждого высказанного предложения, не ожидая и не выслушивая мнение остальных участников. Осо­бенно губительна такая практика для новых или более смелых идей. Роль лиде­ра в этом случае - поддержать обмен мнений в ущерб возможности более бы­строго решения.

- Новые подходы и новые люди. Во многих случаях, обдумывая проблему с самим собой или обсуждая с другими, можно придти к новому решению. Всякую веру в то, что можно в одиночку справиться с трудной проблемой и что первое пришедшее решение готово для исполнения, следует отбросить. Бывает полезно сделать перерыв, достаточный, чтобы участники смогли поду­мать еще раз, посоветоваться с коллегами, не принимавшими участие в обсуж­дении. Но такой подход возможен в период проектирования и подготовки к строительству, однако совершенно неприемлем в активной стадии строитель­ства, когда время является основным фактором и решен11я должны прини­маться быстро.

 

В результате всестороннего изучения намечается стратегия решения. Совершенствование систем управления сводится к сокращению длитель­ности цикла управления и повышению качества управляющих воздействий (решений). Эти требования носят противоречивый характер. При заданной производительности сокращение длительности цикла управления приводит к необходимости уменьшения количества перерабатываемой информации, а, следовательно, к снижению качества решений. Одновременное удовлетворение требований возможно лишь при условии, что будет повышена производитель­ность управляющей системы и системы связей по передаче и переработке ин­формации, причем повышение производительности обоих элементов должно быть согласованным. Это исходное положение для решения вопросов по со­вершенствованию управления.

 

Организация работы управленческого персонала постоянно совершенству­ется. Так, в органах управления используются методы параллельного сетевого планирования и управления с применением компьютерных средств системного анализа, когда нижестоящие органы приступают к выработке решения на основе предварительных распоряжений, отданных лицом, принимающим решение, не дожидаясь окончания планирования в вышестоящих органах управления.