ПРОИЗВОДСТВО

ПРОДУКЦИЯ / УСЛУГИ

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

КАРЬЕРА

ПОСТАВЩИКАМ

РАЗВИТИЕ

О КОМПАНИИ

КОНТАКТЫ

4.2 Методы работы линейных руководителей

Методы работы представляют собой способы решения задач, возникающих в процессе труда, и зависит от уровня теоретической и специальной подготовки руководителя, его деловых качеств.

С целью решения тех или иных задач применяются организационно-административные, экономические и социально-психологические методы руководства.

 

Выбор способа воздействия зависит от объекта (бригада, отдельный рабочий), цели и сложности задания. При этом важно предусматривать целесообразные сочетания применяемых методов, которые обеспечивают достижение наилучших результатов.

 

Организационно-административные методы предусматривают регламентирующие и распорядительные способы воздействия руководителя на. подчиненных. Одной из форм организационного регламентированная деятельности бригад является, выдача регламентирующих документов: технологических карт, графиков производства работ, карт трудовых процессов.

 

К организационным формам воздействия относится также нормирование труда рабочих, комплектование численного, профессионального и квалификационного состава бригад. Деятельность подрядных бригад регламентируется, кроме того, договором и другими документами. Регламентация деятельности линейных руководителей и бригадиров  закрепляется в Положениях о должностном лице.

 

Распорядительные способы воздействия представляют собой выдачу в различной форме заданий, распоряжений, указаний, советов, просьб. Выдавая, например, бригаде задание на выполнение СМР, производитель работ (мастер) обеспечивает при этом рабочих материальными ресурсами, инструментом. Воздействие на рабочих продолжается и во время учета хода работ, контроля за выполнением задания, приемки выполненных работ.

 

Наиболее распространенным и часто применяемым воздействием являются указания бригадирам, рабочим по вопросам организации и технологии производства работ, организации рабочего места, эксплуатации строительных машин и механизмов, соблюдению правил техники безопасности, соблюдению режима труда и отдыха.

 

Широко пользуются производители работ и мастера такими воздействиями, как советы и просьбы. Если распоряжение или указание применяется в форме приказа как обязательного административного воздействия, невыполнение которого влечет к наказанию виновного, то советы менее категоричны и во многом схожи с пожеланиями, рекомендациями. Смысл и ценность их — в побуждении рабочих проявлять инициативу в снижении затрат труда при выполнении работ, повышении их качества. Корректный товарищеский совет старшего по должности будет с признательностью и благодарностью принят и использован Младшим коллегой по совместной работе на участке. Просьбы имеют место в тех ситуациях, когда воздействовать на подчиненных путем указаний, распоряжений нельзя.

Например, в связи с непредвиденными обстоятельствами остается не израсходованным полностью до окончания рабочего дня завезенный на объект раствор. Мастер не может приказать рабочим задержаться после окончания смены, чтобы использовать этот раствор, он обращается к ним с просьбой.

 

Увлечение административным воздействием подавляет активность подчиненных. Применять их следует только в тех случаях, когда этого требуют обстоятельства, когда более мягкие формы воздействия не дают требуемого: результата. Большое значение при этом имеет обоснование и разъяснение необходимости принятия того или иного решения.

 

Если организационные методы воздействия направлены прежде всего на регулирование хода производства, устранение недостатков в организации труда рабочих, то назначение административных методов —в обеспечении высокой производственной и трудовой дисциплины, соблюдении людьми системы правил, обусловленных социальными и организационно-техническими условиями производства.

 

Содержание экономических методов руководства заключается в воздействии на интересы работников с помощью экономических рычагов. Цель воздействия — достижение наибольших производственных результатов при наименьших трудовых и материальных затратах. Действенной формой проявления экономического механизма воздействия является углубление внутрихозяйственного расчета на основе бригадного подряда, при котором применяется эффективная система коллективного материального стимулирования по результатам выполнения аккордного задания, предусматривающего сдельно-премиальную оплату труда.

 

Бригадный хозяйственный расчет является плановым методом руководства производственными коллективами. Отличительная особенность его состоит в предоставлении бригадам большей самостоятельности и ответственности за результаты труда. Экономическое воздействие, основанное на материальном стимулировании улучшения производственных показателей, помимо усиления инициативы и заинтересованности рабочих в конечных результатах их общей трудовой и хозяйственной деятельности создает реальные условия для упрощения системы административного контроля.

 

Производители работ и мастера имеют надежное основание считать, что в подрядных бригадах у каждого рабочего развита высокая ответственность за качественное выполнение работы, что среди них в процессе труда царит дух взаимоконтроля, принципиальных критических взаимоотношений, что создает обстановку нетерпимости к нерадивому и недобросовестному труду, выполнению работ низкого качества, Ведь бригада заинтересована в улучшении качества СМР, снижении непроизводительных "расходов и потерь, экономии материальных ресурсов, повышении производительности труда.

 

Поэтому большее, чем раньше, внимание линейные руководители должны обращать на безусловное выполнение взятых администрацией договорных обязательств по созданию нормальных производственных условий для ритмичной бесперебойной работы бригад, обеспечению их необходимыми ресурсами в запланированные сроки, внедрению мероприятий НОТ, осуществлению полного и эффективного руководства.

 

Таким образом, хозрасчетный метод воздействия является по своей сущности коллективным. Рост значения управляющего воздействия свидетельствует о повышении роли коллективного материального стимулирования труда рабочих.

 

Трудовая активность и инициатива в строительных бригадах зависят от умения линейных руководителей применять социально-психологические методы руководства, особенность которых состоит в воздействии на поведение людей через их социальные интересы.

 

Социальные интересы человека разнообразны. Удовлетворение потребностей социального характера в виде установления межличностных взаимоотношений в коллективе и обмене мнениями, самовыражения и утверждения личности в большой степени предопределяет результаты как коллективного, так и индивидуального труда.

 

Взаимоотношения между работниками в бригаде, между руководителями и рабочими существенно влияют на настроение и работоспособность людей. Ни у кого, вероятно, не вызывает сомнения, что большинству людей свойственно желание поддерживать хорошие отношения с товарищами, пользоваться доверием и уважением окружающих. Эти мотивы побуждают людей к оказанию помощи другим, взаимовыручке, общественной активности.

 

Создание и поддержание благоприятных условий для удовлетворения таких социальных потребностей, использование этих положительно влияющих на производственную деятельность социальных факторов — важная обязанность в работе линейных руководителей. Работа в этом направлении сопровождается созданием крепкого коллектива с сильно развитыми неформальными отношениями, благоприятным морально-психологическим климатом. В таком коллективе, как правило, высокая нравственная атмосфера, требовательность и готовность оказать помощь друг другу.

Сплоченность коллектива требует постоянных деловых и личных связей между работниками коллектива н руководителем. Необходимо, чтобы все члены коллектива имели полную информацию о работе друг друга. Нельзя допускать такого положения, когда одна бригада работает одновременно на двух и более рассредоточенных объектах. Это следует иметь в виду при формировании плана работы и графика движения бригад.

 

Создание постоянно действующего крепкого и сплоченного коллектива рабочих в бригаде требует ограничения ее численности ибо неформальные товарищеские отношения могут складываться и успешно развиваться в производственных коллективах численностью не более 20—30 чел,

 

Это важно учитывать при создании бригад, в которых размер заработной платы рабочего зависит от разряда и отработанного времени. Целесообразно ввести коэффициент трудового участия, с помощью которого можно в определенной степени дифференцировать оплату труда каждого рабочего в зависимости от личного вклада и тем самым воздействовать на его отношение к труду. Однако определение коэффициента на практике сложно, так как отсутствуют надежные объективные критерии оценки, что порождает конфликтные ситуации.

 

В июльском (1979 г.) постановлении ЦК КПСС и Совета Миинстров СССР «Об улучшении планирования и усилении воздействия хозяйственного механизма на повышение эффективности производства и качества работы» сказано: «Предоставить право коллективам (советам) производственных бригад в пределах установленных им нормативов и средств определять размеры премий ни заработка, выплачиваемых за результаты работы всего коллектива бригады, с учетом реального вклада каждого члена бригады в общие результаты работы...» *. Для реализации предоставленного советам производственных бригад права определять размеры заработка с учетом реального вклада каждого рабочего требуется разработка нормативов и положений, с помощью которых можно было бы правильно оценивать трудовое участие каждого рабочего в выполнении производственных заданий.

 

Подбор работников с учетом требований социально-психологической совместимости легче осуществить, если между ними и членами бригады поддерживались или поддерживаются личные контакты, Лучше, если решение о приеме нового человека в коллектив бригады принимается коллективно, всеми членами бригады, коллектив как бы берет шефство над новичком.

 

Одно из условий для создания работоспособного и сплоченного коллектива — наличие взаимной требовательности, что содержит в себе важную воспитательную функцию и помогает руководителю поддерживать требуемый уровень трудовой дисциплины. Основное воспитательное воздействие оказывает общественное мнение всего коллектива. Выработать его помогают регулярные коллективные обсуждения хода работы, принятых социалистических обязательств, принятие мер материального и морального поощрения.

 

Большое значение в деятельности руководителя имеют режим рабочего дня и планирование личной работы. Высокий уровень организаций управленческого труда возможен только в условиях четкого режима работы строительного участка, который устанавливается с учетом действующего режима работы аппарата управления строительной организации.

 

В распорядке рабочего дня должно быть отражено требование необходимой перемены видов труда, обеспечивающее достаточное разнообразие умственной деятельности. Рекомендован следующий примерный режим рабочего дня линейных руководителей [21].

При составлении личного плана организации работы целесообразно раскрыть содержание труда более детально. Следует отразить время проведения совещаний, общественных мероприятий. При планировании личной работы встречаются трудности в конкретизации выполнения работ во времени, учитывая динамический характер производства. Несмотря на возможные срывы планов работ, составление их преследует цель упорядочения организации личного труда, повышения целенаправленность в решении задач. оперативного управления строительным производством. Личные планы могут разрабатываться на квартал, месяц, неделю. При составлении следует сгруппировать работы в зависимости от цели, содержания, объема и последовательности выполнения, определить продолжительность, сроки начала и окончания каждой работы. Планы должны рассматриваться как организующий рабочий документ, в который могут быть внесены соответствующие обстановке изменения и дополнения. Планирование личной работы: дисциплинирует самого руководителя. Он с большим уважением будет относиться к соблюдению режима труда подчиненных.

 

Совершенствование методов руководства требует улучшения технологии выполнения процессов управления. Один из злободневных вопросов этой проблемы — создание объектного унифицированного организационно-технического документа, в котором бы наглядно, с необходимой точностью фиксирования ход строительства объекта, учитывались выполненные объемы СМР в натуральных и денежном показателях и израсходованные материальные ресурсы в их динамике на протяжении всего периода строительства.

 

В основу документа следует заложить исходные первичные составленные на основе сметно-технической документации. Формы такого документа должны быть унифицированы, с тем чтобы информация могла быть легко и многократно использована для составления плановой, производственной и учетной документации.

 

В настоящее время организационно-технические документы (планы, графики, заявки) носят временный характер применения быстро устаревают и теряют свою организационную и направляющую силу.

 

Подсчет объемов СМР производится разными службами строительной организации для различных целей: проверки проектно-сметной документации, составления ППР, годовых, квартальных и месячных планов и графиков выполнения работ, заявок на материальные ресурсы на разные периоды строительства, определения выполненных и оставшихся объемов работ, расчетов с заказчиками и субподрядчиками, составления накопительных ведомостей приконтрольном обмере и инвентаризации,

Следует. добиться такого положения, чтобы подсчеты объемов СМР на основе смет. проводились один раз, а данные могли быть использованы многократно, для всех целей, Такой документ, на наш взгляд, можно назвать «Дневник строительства (наименование объекта)»; Он составляется для каждого объекта и ведется в течение его возведения. Состоит из двух частей: постоянной, в которой даются паспорт строительства объекта и информация об объемах и сметной стоимости СМР, материальных ресурсах, и переменной (динамической), в которой отражается динамика производства СМР, с накопительными ведомостями. Паспорт содержит схему отдельных частей зданий, составляющих технологический этап, с ведомостями объемов, стоимости СМР, потребных материальных ресурсов, а также сводные ведомости по объему в целом.

 

В накопительных ведомостях объемов и стоимости СМР периодически делают отметку об их выполнении. По состоянию на начало каждого нового месяца отмечают и определяют объемы СМР по каждому этапу, израсходованные ресурсы. Данные суммируют и фиксируют в сводных ведомостях.

 

Такой документ даст возможность оперативно, с малыми затратами труда определять выполненные объемы СМР и израсходованные материалы, а также объемы СМР, которые необходимо выполнить. Эти данные выбираются линейными руководителями из накопительных ведомостей и передаются в планово-производственный отдел организации для составления планов на очередной период. В этом случае исходные данные, полученные от производителей работ и мастеров, будут реальными, так как отпадает необходимость ориентировочного определения объемов СМР, подлежащих выполнению в плановом периоде. Такой документ должен стать единым исходным документом для линейных руководителей. Ответственным за его ведение и сохранность является производитель работ — руководитель строительства объекта. Данные дневника могут быть с успехом использованы при подготовке документов для подрядных бригад, контроле и учете выполненных ими объемов СМР, а также при сборе и передаче производственной информации в условиях действия АСУ строительной организации. Комплексный и унифицированный документ по строительству объекта окажет добрую услугу в улучшении организации личной работы и методов руководства.

 

Линейные руководители ежедневно принимают много разных оперативных управленческих решений, которые характеризуются краткосрочностью действия и регулирующей направленностью. Принятие решения представляет собой самый ответственный процесс в деятельности руководителя н является результирующим актом его труда. Выработка и принятие решений требуют от руководителей широких знаний, опыта, инициативы, умения анализировать производственные ситуации. Организация выполнения решений предусматривает назначение ответственных и сроков выполнения, установление средств и способов реализации решений, контроль за исполнением. Принятие и реализация эффективных решений требуют высокой квалификации, деловых качеств линейных руководителей.

 

Для повышения этих качеств необходима успешно функционирующая в строительной организации система повышения квалификации, охватывающая и эту категорию руководителей. Следует, однако, отметить, что в настоящее время охват линейных руководителей различными формами повышения квалификации явно недостаточен.

 

Как известно, повышение квалификации достигается путем: вечерней и заочной учебы в высших и средних специальных учебных заведениях; обучения лиц, имеющих специальное образование, по новым дисциплинам в институтах повышения квалификации, на курсах и в школах передового опыта; обновления знаний в результате самостоятельной работы по изучению достижений науки и передовой практики, а также участия в работе конференций, семинаров, совещаний, выставок, советов, Основой повышения квалификации является строительное образование, полученное в системе высшего и среднего специального образования. Следует иметь в виду, что все формы повышения квалификации являются лишь необходимым дополнением к основному специальному образованию.

 

Организационные формы повышения квалификации определяются в зависимости от уровня знаний слушателей. Для обновления знаний целесообразно проводить краткосрочные тематические семинары, как правило, с отрывом от производства. Для ликвидации пробелов в знаниях и обучении новым дисциплинам эффективной формой является обучение с отрывом и без отрыва от производства сроком на 1—2 мес. Выбор той или иной формы повышения квалификации, тематики и методики обучения следует осуществлять с учетом возможностей отрыва линейного руководителя от производства на длительный срок.

 

К активным формам и методам обучения относятся: стажировка на передовых стройках под руководством опытных руководителей; участие в работе всесоюзных, республиканских, межпостроечных и построечных школ передового опыта; выездные тематические занятия непосредственно на строящихся объектах; анализ производственных ситуаций с выездом на объекты; проведение деловых игр и тематических дискуссий; разработка и обсуждение проектов решения конкретных производственных задач.

 

Система повышения квалификации в каждой строительной организации должна предусматривать единство теоретической и практической подготовки работников, рациональный уровень активных методов обучения. Особое внимание следует уделять отбору кандидатов и выявлению наиболее целесообразной для каждого из них формы переподготовка и повышения квалификации.

 

Необходимо направлять больше линейных руководителей со стажем работы на производстве свыше 5 лет на факультеты повышения квалификации при учебных ннженерно-строительных и инженерно-экономических, институтах.

 

При организации самостоятельной работы по повышению квалификации следует прежде всего составить перспективный план повышения квалификации, содержащий состав дисциплин (тем), которые необходимо изучить, очередность, формы и сроки изучения. Затем по каждой дисциплине (теме) выявляется перечень литературных источников. При этом следует пользоваться аннотированными каталогами, библиографическими справочниками и другими информационными материалами. Важным условием успешной самостоятельной работы является установление правильного распорядка дня и строгое соблюдение запланированного режима занятий.

 

Ниже приведен рекомендуемый перечень дисциплин и тем для включения в программы по повышению квалификации линейных руководителей.

 

I. Основы научной организации труда (НОТ)

1. Сущность и задачи НОТ линейных руководителей

2. Основные принципы и направления НОТ.

3. Содержание труда. Функции управления.

4. Формы организации труда линейных руководителей и пути их дальнейшего совершенствования.

5. Совершенствование разделения и кооперации труда.

6. Регламентация управленческой деятельности. Положения с

линейных руководителях.

7. Нормативы численности. линейных руководителей.

8. Использование рабочего времени. Структура рабочего дня, Пути ее улучшения. Интенсификация труда.

9. Методы работы. Ленинский стиль работы.

10. Формы, методы и пути повышения квалификации.

11. Условия труда,

12. Механизация труда. Оснащение техническими средствами,

13. Стимулирование труда. Прогрессивные системы материального и морального поощрения.

 

II. Основы научной организации управления (НОУ)

1. Технико-экономические системы.

2. Организационные системы.

3. Системы повышения качества СМР.

4. Бригадный подряд.

5. Основные принципы и направления совершенствования организации управления:

6. Управление как деятельность линейных руководителей;

7. Линейные руководители в системе управления.

8. Мастера и производители работ как организаторы производства и руководители рабочих.

9. Линейный руководитель — организатор и руководитель. социалистического соревнования рабочих.

10. Организация управления и научно-технический прогресс.

11. Организационно-технические методы руководства.

12. Социально-экономические методы руководства,

13. Психологические и воспитательные методы.